【中国经营报:中国制造网会员企业报道】圣杰园林:从制造商向平台商转型

浏览数量:0     作者:本站编辑     发布时间: 2014-04-29      来源:本站

      “现在我们已经不是一个简单的制造企业,我们是一个平台服务商。”广州圣杰园林景观设计有限公司(以下简称圣杰园林)董事长李伟清边给《中国经营报》记者递名片,边介绍他这几年企业转型的成果。

      向平台服务商转型是近年来部分企业做大做强的选择。作为一家以做仿真植物起家的民营企业,圣杰园林通过整合上下游产业链,已经摇身一变,成为一家整合了花艺、婚纱摄影等产业的综合服务商。

平台思维做连锁

      成立于2008年的圣杰园林起初的主要业务就是做仿真树,产品结构非常单一,由于这属于劳动密集型的生产性行业,产品附加值并不高,最初几年圣杰园林的业务拓展并不算顺利。

      从2010年开始,李伟清逐步明确了产品的定位,开始承接了一批知名的国内外项目,诸如广州番禺香江长隆马戏团、深圳机场、武汉天河机场、武汉光谷步行街、广州南洋昌盛酒店、2010年的上海世博俄罗斯馆,太平洋联合馆等项目都为李伟清赢得了不少客户。

      在与各种各样的客户接触中,李伟清发现,客户的需求远远不只是仿真树这项单纯的产品那么简单。“我们的客户群体主要有三类,一是批发商,二是零售,三是房地产、酒店、主题公园等工程项目,对于客户来说,他们需要的不只是仿真树,比如房地产客户还需要花艺、花瓶,需要家居配套,主题公园需要游乐设备、需要假山设施等。”

      李伟清逐渐意识到,如果单纯做仿真植物,企业永远都不可能做到很大的规模,要想获得规模发展就需要整合各种资源,做平台服务商。

      2012年到2013年,在明确产品定位的基础上,李伟清开始整合全国多家中小型仿真植物公司资源,并以广州主公司为原型,在东莞、深圳、义乌、沈阳、郑州、西安等地建立分公司,确立了全国连锁经营的发展模式。

      “过去两年我主要做的工作都是资源整合,做了一个上千平方米的仿真植物展厅,客户可以在展厅里做一站式的采购,其所需要的东西都可以在我们的平台里购买到。”李伟清表示。

      在圣杰园林公司上千平方米的展厅里,记者看到,除了各种栩栩如生的大型仿真花草/树木外,各种别致的假山设施,精美的花瓶和插花也遍布其中,负责展厅工作的圣杰园林员工告诉记者,这里可以称得上是目前国内最大的室内仿真植物展厅。

      李伟清的野心不仅如此。据他透露,圣杰园林目前正在东莞打造一个更大的室内外仿真植物基地,该基地占地120亩,分为室内仿真植物展厅和室外仿真景区以及生产车间三部分组成。

      “东莞基地已经不仅仅实现仿真植物展厅的功能,我们期望可以通过我们的仿真植物布景,让其延伸为该地区最大的室外婚纱摄影基地。”李伟清表示,升级为景点之后,其附加值将远远超过生产仿真植物的利润,附加利润可以达到20%到30%左右。

      更为关键的是,李伟清计划在该基地里规划出数万平方米的厂房用于出租,租客锁定的就是其相关产业链上的供应商。“相当于我把平台打好了,供应商只负责生产就可以跟我们一起成长。”李伟清表示,这同时也解决了生产性企业所面临的最大问题:不断上涨的物业租金和人力成本,而一旦该模式成功,圣杰园林就可以在全国范围内复制。

海外市场只做终端服务

      定位平台服务商,不断做大国内市场蛋糕只是圣杰园林发展战略中的一个部分,在海外市场,李伟清也在掀起一场“革命”。今年年初,李伟清在广州和东莞、深圳分公司一举招揽了80名小语种的外贸业务员,直接对接海外市场。

      “中间商、外贸代理公司未来的生存空间会越来越小,如果他们不进行服务升级,必死无疑,不是我要革他们的‘命’,是互联网要革他们的‘命’。”李伟清告诉记者,圣杰园林目前正在俄罗斯、迪拜等国家建立互联网搜索引擎服务,“这个网站在不同国家都分别相当于中国的百度。”

      尽管目前还不知道这种推广效果会如何,但为了配合线上的推广,圣杰园林在大肆招揽业务员的同时,计划将国内的样板展厅开到海外市场,在上述国家建立仿真花木展厅,销售团队、安装团队全部本地化,“我们不做批发商,我们只做终端服务。”

      考虑到透明度和各种利税的因素,仿真植物在国内市场的利润要高于海外市场,但根据李伟清的设想,未来圣杰园林70%的市场都会锁定海外,30%的市场放在国内。“国外市场做好需要时间,3个月到6个月才会有订单,但销售的团队要早搭建,时间长了才能有业绩显现。”

      在2013年实现1.8亿元营业额的基础上,圣杰园林将2014年的营业额目标定在了3亿元,李伟清的信心正是来源于其打造的平台模式。李伟清表示,他希望圣杰园林能够在2017年实现上市,成为国内第一个上市的仿真植物公司。

专家点评

      到底是专注于一种产品好,还是全门类都涉及好,这个问题我始终无法评判。我拜访过的企业中,深圳易安易属于前者,杭州天元属于后者。易安易在竞争最激烈、国际形势最糟糕的时候,针对一款LED产品进行研发、生产、推广,逆势飞速成长;而杭州天元和圣杰园林采用完全相反的途径开辟了市场。

由此看来,其实并没有哪一种经营模式可以“包打天下”,学习别人的经营模式不如学习他们采用这种模式的原因。

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